MENGENAL SEPINTAS ANALISIS SWOT

Penulis: Hendry Nofry Pasalbeasy

Para perencana program atau proyek di perusahan-perusahan, kantor-kantor pemerintah bahkan organisasi dan NGO/LSM (Lembaga Swadaya Masyarakat) termasuk mahasiswa di kampus pasti mengenal apa itu SWOT.

SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu mekanisme sistem perancangan program dengan proyeksi tujuan tertentu. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).

Pertama sekali, teknik SWOT ini dirancang dan diperkenalkan oleh Albert Humphrey. Seorang berbakat di bidang bisnis.
Berkat kombinasi apik antara bakat, kecerdasan karakter serta pengetahuan yang diperolehnya setelah menempuh pendidikan pada University of Illinois untuk S1 dan mendapatkan gelar M.I.T dan MBA di Harvard University, pria kelahiran tahun 1926 ini mampu menjadi  seorang pengusaha (businessman) brilian dan sukses. Ia berhasil merancang dan memperkenalkan metode analisa SWOT ketika memimpin proyek riset pada Universitas Stanford antara tahun 1960-an dan tahun 1970-an.

Analisis SWOT yang disusun itu sendiri merupakan model mutakhir yang dibuat Albert Humphrey dengan mengadaptasikan secara baru atau tepatnya mengubah metode SOFT.

BAGIAN-BAGIAN DALAM ANALISIS SWOT.

Seperti telah dikemukakan diatas,  SWOT adalah akronim yakni dengan mengambil tiap huruf pertama dari empat kata kunci yakni; strengths, weaknesses, opportunities, dan threats.

1. Strengths.
Strength mengulas tentang karakteristik suatu potensi yang dimiliki yang memungkinkannya menjadi kekuatan keuntungan atau kesuksesan. Didalam suatu organisasi, strength bisa nampak dalam kondisi internal seperti struktur adaptif, personil yang solid, finansial yang memadai blue print kebijakan yang jelas, dan lain-lain. Kekuatan-kekuatan inilah yang menjadi alasan sekaligus jawaban pertanyaan; Apakah kira-kira kelebihan yang dimiliki organisasi Anda sehingga layak masuk radar percakapan, nominasi dan rekomendasi pilihan berorganisasi seseorang? Kenapa seseorang mau bersusah-susah dan membuang-buang waktunya yang berharga menjadi staf eksekutif pada organisasi Anda? Apa yang bisa orang lain rasakan ketika ketika berinteraksi dalam lingkungan dan kultur organisasi Anda? Dan pertanyaan lainnya.

2. Weaknesses
Weaknesses adalah kebalikan dari strengths. Bagian ini mengulas tentang karakteristik suatu gejala melemahkan kapasitas yang terdapat dalam organisasi. Persamaan weaknesses dan strengths adalah keduanya memetakan aspek internal organisasi.
Beberapa jenis pertanyaan yang bisa dijadikan acuan dalam mengetahui kelemahan, misalnya; Apa yang menyebabkan minat partisipan organisasi mengalami jalan pada anak tangga menurun? Apakah intensitas kegiatan berjalan secara baik dalam kaitan dengan partisipasi anggota maupun pengurus? Bagaimana cara meningkatkan kinerja Pengurus dan haruskan diberikan reward bagi anggota yang rajin berpartisipasi? Mengapa ada sebagian pemuda yang tidak tertarik untuk terlibat dalam organisasi? Dan lain-lain.

3. Opportunity
Opportunity tidak lain dari kesempatan atau peluang yang bisa didapatkan di dalam mengelola suatu organisasi sehubungan dengan kondisi di luar atau eksternal. Tentang bagaimana cara mengembangkan analisisnya, bisa  menggunakan contoh pertanyaan antara lain:
Kondisi lingkungan bagaimana yang sekiranya punya dampak positif mendukung eksistensi program ataupun kebijakan yang dilaksanakan oleh organisasi? Adakah kesesuaian  antara kebutuhan akan permintaan sumber daya manusia oleh suatu lingkungan luar yang ketersediaannya memungkinkan secara layak untuk didistribusi oleh organisasi? Peluang apa yang bisa dimasuki oleh organisasi agar memperkuat positioningnya? Bagaimana mendapatkan resource tertentu untuk mempertahankan kelangsungan organisasi? Dan lain-lain.

4. Threat
Threat tidak lain ancaman yang sangat mungkin muncul di dalam dan sepanjang proses mengelola organisasi yang berpotensi dapat melemahkan bahkan mematikan kelangaungan hidup organisasi. Deteksi ancaman-ancaman di dalam organisasi yang bersumber dari luar, bisa merujuk pada contoh beberapa pertanyaan berikut:
Apa hambatan yang membuat progres organisasi terhalang melaksanakan visi dan misinya? Seberapa seriuskah bahaya yang berpotensi mengancam langgam eksistensi organisasi yang bersumber dari luar? Apakah dinamika lingkungan luar organisasi seperti kemajuan teknologi dan pergeseran nilai-nilai sosial budaya menjadi ancaman tersendiri bagi masa depan organisasi? Dan lain-lain.

KOMBINASI FOKUS DUA POINT ANALISIS:

Menerapkan cara kerja Analisis SWOT akan semakin mendekatkan analis atau tim analis pada upaya mengobjektifikasi kondisi organisasi dan penemuan jalan keluar bila penggunaannya tidak hanya melalui penggalian indikator-indikator dari ke empat Variabel analisis "S-W-O-T", melainkan memadukannya pada suatu fokus kombinasi dimana dua variabel digabung dan dijadikan pisau analisis. Dari sini, point-point SWOT akan menentukan langkah strategis menjawab kebutuhan organisasi atau analis. Kombinasi yang dimaksudkan tersebut antara lain:

KESATU; Kombinasi kekuatan-peluang (S-O) membantu analis menemukan alternatif-alternatif rujukan ofensif melalui indikator-indikator kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal.

KEDUA; Kombinasi Kelemahan-ancaman (W-T) membantu analis memperoleh alternatif defensif melalui cara memanfaatkan kelemahan internal untuk mengurangi ancaman eksternal.

KETIGA; Kombinasi Kekuatan-ancaman (S-T) mengandung manfaat menggunakan kekuatan internal untuk mengurangi ancaman eksternal.

KEEMPAT; Kombinasi Kelemahan-peluang (W-O) dilakukan usaha mencari penopang bagi kelemahan internal untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal yang tersedia.

Setelah membaca uraian singkat tentang SWOT dan beberapa contoh bagaimana dipakai sebagai alat analisis terutama dalam organisasi, kiranya apa yang disampaikan memiliki manfaat bagi pembaca sekalian.

MENGKRITIK KARAKTER HUKUM “RAPAT RANTING ISTIMEWA” (Ilustrasi dari Rapat Ranting Istimewa AMGPM Zoar Cabang Bethesda-Daerah Pulau Ambon)

Penulis: Hendry Nofry Pasalbessy

I. PENGANTAR.
Kamis 25 Juli 2019, Penulis menerima masing-masing satu telpon masuk dan satu notifikasi WhatsApp terkait pokok bahasan hal yang sama, yakni perihal rencana Rapat Ranting Istimewa (RRI) yang rencananya akan di gelar AMGPM Ranting Zoar Cabang Bethesda Daerah Pulau Ambon.

(Kesatu), isi notifikasi WA dari Nomor +62 852-4364-5506, isinya:
"KETDA Mat Pg (Ketua Daerah, Selamat Pagi). Bt (beta/saya) minta Pencerahan terkait dng (dengan) Mekanime RAPRAN (Rapat Ranting) ISTIMEWA PO 06 (Peraturan Organisasi Nomor 06). Bt (beta/saya) sampaikan Gambaran yg smntr d (yang sementara di) Rancang oleh ZOAR terkait RAPRAN ISTIMEWA.
1. Zoar buat RAPRAN ISTIMEWA br RAKER (baru Rapat Kerja)  Minggu dpn (depan).
2. Dlm (dalam) Rapran istimewa yg d bhs LPJ (yang di bahas Laporan Pertanggungan Jawab) & KERJA KOMISI2 (komisi-komisi).
Demikian KETDA...Gbu (God Bless You)".

(Kedua), telpon dari nomor +62 812-4385-7014, isinya:
A. Informasi:
1. Pada saat Konferensi Cabang, Ketua Ranting Zoar dan Sekretaris Ranting Zoar terpilih sebagai Pengurus Cabang Bethesda sehingga wajib melepas jabatan Ketua Ranting yang disandang.
2. Sehubungan itu, ada rencana untuk menggelar Rapat Ranting Istimewa untuk memilih Ketua Ranting yang baru dan Sekretaris Ranting yang baru.
3. Sejak dilakukannya pengunduran diri oleh Ketua Ranting dan sekretaris Ranting Zoar, seluruh operasional kelembagaan Ranting, dipimpin lengsung oleh Ketua Bidang I sehingga tidak dipimpin oleh Caretaker dari unsur Pengurus Cabang Bethesda.
4. Masa periode kepengurusan sekarang baru berjalan satu tahun sehingga masih tersisa satu tahun pelayanan lagi bagi Ranting untuk menggelar Rapat Ranting.
5. Apakah perlu diteruskan dengan malaksanakan Rapat Kerja Ranting.

B. Pertanyaan:
1. Apakah harus ada Laporan Pertanggungjawaban Pengurus Ranting?
2. Apakah perlu ada komisi-komisi dalam Rapat Ranting Istimewa?
3. Apakah perlu diteruskan dengan malaksanakan Rapat Kerja Ranting?

Penulis mengemukakan jawaban dalam bentuk tertulis agar penjelasan yang disampaikan menjadi sistematis dan utuh, memudahkan upaya pemahaman, membudayakan baca narasi dan telaah serta membuka ruang percakapan teks yang lebih dinamis dan akademis jika apa yang Penulis kemukakan sebagai argumentasi jawaban ternyata mengandung residu kontra pemahaman.
Ini motiv diskusi produktif guna menyumbang masukkan pengayaan bagi seluruh kader AMGPM di Daerah Pulau Ambon dalam rangka penatalayanan Ranting, Cabang maupun Daerah serta punyan manfaat kontributif manakala dibutuhkan sebagai argumen kritikal rancang bangun konstitusi dalam Musyawarah Pimpinan Paripurna (MPP) AMGPM maupun Kongres AMGPM.
Lebih dari itu, yang dimaksud dengan sistematis dan utuh dalam pengertian ini adalah bahwa seluruh partisipan (kader) ruang baca, terutama penanya dan keluarga besar Cabang Bethesda memperoleh suatu jawaban dari dasar pemberlakuan mekanisme (model pendekatan konservatif) tapi sekaligus juga mengajak mengkritisi mekanisme itu dengan nalar organisasial yang memadai guna aktivasi pengetahuan dan kecerdasan berorganisasi anggota-anggota (model pendekatan Progresif)

II. RAPAT RANTING ISTIMEWA DALAM KONSTRUKSI ATURAN AMGPM.
Sebelum mengurai pokok kasus dan mengargumentasikan respon jawaban Penulis, pertama-tama perlu mendudukkan bangunan normatif “Rapat Ranting Istimewa (RRI)” dalam konstruksi aturan AMGPM. Ini penting karena jadi acuan paling dasar dan titik berangkat melakukan kajian konstruktif (argumen dukungan) atau dekonstruktif (kritik perombakkan).
Menurut Penulis, dalam konteks AMGPM, "Rapat Ranting Istimewa" dapatlah kita maknai dari dua sudut pandang: Kesatu, sudut pandang konsepsi dan kultur khas organisasi atau dengan arti lain, Kaidah hukum internal, dan Kedua, sudut pandang praktek-praktek keorganisasian.
Sebagai konsep dan kaidah hukum internal AMGPM, kita mengenal "Rapat Ranting Istimewa" sebagai salah satu alat kelengkapan organisasi pada basis aktual proses ber-AMGPM di hierarki terbawah level struktur kelembagaan yakni “Ranting”. Selain dari Rapat Ranting Istimewa (RRI), ada juga “Rapat Ranting (RAPRAN) dan Rapat Kerja Ranting (RKR). Artinya, secara konsepsial dan kaidah hukum, lembaga Ranting punya tiga alat kelengkapan organisasi yang bisa dan sah didayagunakan sejauh sesuai aturan penggunaannya. Sehingga, bukan sesuatu yang institusional bila RRI hendak digelar oleh Ranting Zoar sejauh memenuhi dasar mekanisme dan tuntutan situasi organisasi. Sedangkan dari sudut pandang praktek keorganisasian, cukup jelas untuk dipahami bahwa sirkulasi, kebertahanan dan kesinambungan ranting, selalu di tentukan melalui praktek penyelenggaraan alat kelengkapan organisasi dinama jika dimungkinkan maka RRI perlu untuk dilaksanakan.

Dalam konstruksi peraturan AMGPM secara yuridis vertikal RRI pertama kali dimunculkan pada bagian Anggaran Dasar bab IX pasal 14, pada poin 2 huruf (k). di sini, RRI hanya diperkenalkan sebagai salah satu alat kelengkapan organisasi tingkat Ranting. Jadi, dalam analogi membangun rumah, belum ada wujud bangunannya, baru pada penyiapan lahan, artinya, sama sekali belum dapat digunakan sebagai sandaran praktek.

RRI yang masih bersifat umum ini kemudian mulai diperjelas posisi yuridisnya pada ART Bab IV pasal 15 ayat 10, namun diktumnya pun belum cukup representatif untuk aktualisasi, karena hanya “mensubjektifikasi keadaan yang memungkinkan perlunya” dilaksanakan RRI tanpa penjelasan jenis peristiwa-peristiwa hukum apa yang mendasarinya. Sehingga, tentu saja masih dibutuhkan penguraian yang lebih bersifat teknis.

RRI dimunculkan lagi dan diperjelas pada Peraturan Organisasi (PO) Nomor 01 sebagai breakdown konstitusional AD/ART AMGPM.

Terdapat tiga point penting yang menjelaskan lebih rinci menyangkut RRI , masing-masing:

*. Pasal 11 Poin 2 (dua), menjelaskan tentang “margin waktu toleransi” yang menentukan pengkategorian sebagai RRI.
*. Pasal 11 Poin 3 (tiga), menjelaskan tentang elemen “authoritative vote” sebagai syarat normatif persetujuan rencana RRI (bisa oleh pengurus dan bisa oleh 2/3 anggota anggota biasa yang terdaftar ).
*. Pasal 11 Poin 4 (empat), menjelaskan tentang “pengkonkritan elemen authoritative vote” melalui permintaan anggota, yang seluruhnya didasarkan “adanya penyimpangan aturan organisasi oleh Pengurus Ranting”.

Lanjutan terhadap PO 01, sekaligus menjadi aturan paling akhir terkait RRI yakni PO 06.9, yang secara khusus tertuang dalam bentuk Tata Tertib penyelenggaraan RRI. Di sini barulah mekanisme dan tahapan isi RRI disampaikan lebih sederhana dan teknis. Antara lain; “Tugas dan wewenang RRI”, “Kepesertaan, Hak dan Kewajibannya”,  serta “Alat-alat kelengkapan RRI”.

III. CELAH MELALUI TAFSIR GRAMATIK dan PERSPEKTIF KEADILAN.
Salah satu cara termudah mengidentifinasi keberhasilan proses pengkaderan pada organisasi kader adalah melalui penjenjangan struktural yang ditempuh seorang anggota yang secara hierarkis menanjak ke atas. Asusmsi ini dengan sendirinya menjadi evaluasi positif dan ukuran penilaian kepada AMGPM Ranting Zoar yang berhasil mendistribusi Ketua Ranting dan Sekretaris Ranting (kader-kader terbaik di Ranting) ke komposisi struktur Pengurus Cabang Bethesda. Terlebih lagi karena Ketua Ranting bahkan mampu mencapai jabatan politis (dipilih) tertinggi level Cabang yakni sebagai Ketua Cabang periode 2019-2022.

Timbul beberapa pertanyaan yang merangsang tafsir antara lain:

1. Terkait diksi “MENYIMPANG”.
Apakah formulasi distribusi kader sebagaimana kasus di Ranting Zoar patut didikategorikan tindakkan “MENYIMPANG” sehingga mempersyaratkan RRI, dimana didalamnya pun ada kewajiban menyampaikan Laporan Pertanggungjawaban Pengurus Ranting? 
AD/ART AMGPM hingga aturan penjabarannya, sebagaimana rumusan hukum pada umumnya, menyediakan dua alternatif konsekwensi yang kita kenal reward and punishmant/prisoner. Reward merupakan ganjaran hadiah dan punishmant/prisoner merupakan ganjaran hukuman. Melalui alternatif konsekwensi ini, seluruh sirkulasi berkader dan berlembaga di tata dalam relasi terbaik yang mungkin dengan seluruh dimensi organisasi dimana kualifikasi “penyimpangan” menjadi salah satu alat ukur  penerapan konstitusonal atas kader dan kelembagaan. Namun, yang Penulis cermati dari bangunan argumen tekstual dan tujuan penerapannya, istilah “MENYIMPANG” sendiri ternyata sangatlah kabur dan bermakna ambiguitas tinggi sebab kita tidak menemukan pendefinisian istilah secara lebih jelas dan tegas. Sebab itu, karena tidak terdefinisi, sesungguhnya istilah “MENYIMPANG” kehilangan daya signifikansi apapun untuk mengkonstatir perbuatan hukum distribusi kader dari Ranting ke Cabang serta menghakiminya sebagai suatu kesalahan.
Sehubungan ini, Penulis mengajukan pilihan penafsiran “MENYIMPANG” sebagai “menyalahi atau menyeleweng dari patokan hukum atau kebenaran atau nilai agama atau aspek moralitas organisasi” yang dengan demikian diksi “MENYIMPANG” memiliki pengertian hukum yang tegas dalam kaitan dengan diktum yang ada baik di AD/ART, maupun Peraturan Organisasi AMGPM.

2. Terkait frasa “LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN.”
Untuk menalar bagian ini, Penulis perlu mengutip ulang PO 01, Pasal 11 point 3 yang berbunyi: “Rapat Ranting Istimewa dapat berlangsung atas panggilan Pengurus Ranting atau atas permintaan sekurang-kurangnya 2/3 dari jumlah anggota biasa yang terdaftar dalam  daftar keanggotaan ranting.”
Penulis memandang, logika Laporan Pertanggungjawaban yang menyasar Pengurus Ranting karena RRI diselenggarakan melalui permintaan 2/3 dari jumlah anggota biasa yang terdaftar di Ranting bisa dibenarkan sebab perspektifnya adalah anggota menyoroti titik lemah Pengurus dalam operasionalisasi kelembagaan, tetapi, dapatkah logika yang sama diterapkan pada Pengurus Ranting ketika RRI itu sendiri diinisiasi secara etis konstitusional oleh Pengurus Ranting sebagai konsekwensi lanjutan dari suatu keberhasilan memformulasi distribusi kader serta consciouness-itas menjaga langgam pelayanan, pengkaderan dan manajerial Ranting? Selain dari itu, kiranya terlampau paradoks dan sumir jika membangun perspektif Pengurus organisasi menyoroti titik lemahnya sendiri. Pengurus organisasi mengevalusai kinerjanya itu logis-rasional karena terorientasi oleh target capaian kinerja dan upaya efektif-efisien pada hasil. Tetapi, Pengurus “memaksa” organisasi menilai dirinya melalui RRI adalah sesat logika dalam praktek berorganisasi.

3. Terkait perspektif Pilihan Tindakkan Hukum dan Makna Keadilan.
Membingkai dalam perspektif penerapan sistem konstitusional, sesungguhnya pemberian kewenangan kepada kedua pihak (Pengurus dan 2/3 Anggota biasa) menunjuk kepada klasifikasi sikap yuridis berkategori tindakan hukum yang bersifat aktif. Dimana aktifasi hak oleh salah satu diantara keduanya harusnya memiliki akibat hukum yang berbeda. Jika usulan Rapat Ranting Istimewa datang dari 2/3 anggota biasa, berlaku tindakan hukum aktif oleh 2/3 Anggota biasa itu dengan konsekwensi yang harus ditanggung oleh pelaku hukum pasif yakni Pengurus Cabang (pemberi persetujuan) dan Pengurus Ranting (pemberi Pertanggungjawaban). Dalam logika ini, tanpa pengajuan oleh 2/3 anggota biasa, Pengurus Cabang tidak memiliki dasar menyetujui atau tidak menyetujui RRI, selain Pengurus Ranting tidak perlu melakukan pertanggungjawaban.
Sebaliknya, jika usulan Rapat Ranting Istimewa datang dari Pengurus Ranting, berlaku tindakan hukum aktif oleh Pengurus Ranting dengan konsekwensi yang harus ditanggung oleh pelaku hukum pasif yakni Pengurus Cabang (pemberi persetujuan) dan seluruh anggota biasa di Ranting, dimana mereka kehilangan ekslusifitas/aspek keistimewaannya untuk meminta laporan pertanggungjawaban Pengurus Ranting. Disinilah perwujudan keadilan hukum dan keadilan psikologis orgaisasi (baik secara distribusial, prosedural maupun substansial) dalam arti yang sesungguhnya.

Interpretasi ini mengantar Penulis untuk menyatakan dengan berani bahwa “kita sedang keliru merumuskan delik-delik konstitusional terkait rumusan lembaga legislatif RRI, dimana tafsir ini dalam kasus yang kurang lebih identik berpotensi juga mendekonstruksi Konferensi Daerah Istimewa (KDI) dan Konferensi Cabang Istimewa (KCI).

IV. JAWABAN ATAS PERTANYAAN.
Untuk menjawab pertanyaan yang disampaiakan, Penulis menyajikannya jawaban dalam dua pandangan yaitu pandangan “konserfatif yuridis” yakni menjawab dengan mengarahkan kepada ketaatan kita mengimplementasi AD/ART dan PO sekalipun mengandung titik lemah dalam kajian. Kanapa demikian karena bagaimanapun juga itu produk norma organisasi yang tinggi yang harus dihormati sebagai perwujudan kedewasaan berorganisasi kita serta menghormati komitmen kita berAMGPM.
Sementara, pandangan yang kedua adalah pandangan progresif yang dilatari cara bernalar kritis terhadap format aturan yang ada. Pandangan ini tidak direkomendasikan untuk digunakan sekarang sebab bagaimanapun juga, tidak ada pembenaran selain karena kepentingan pelayanan yang sungguh-sungguh esensial dan mendesak yang membuat kita mengambil langkah menyimpang dari norma konstitusi yang sedang eksisting (berlaku), kecuali itu, maka pandangan kedua ini bisa dipakai sebagai referensi di MPP dan atau Kongres dalam hal peninjauan ulang AD/ART dan  PO.
Selanjutnya jawaban penulis, disampaikan sebagai berikut:

1. Apakah perlu ada Laporan Pertanggungjawaban Pengurus Ranting di Rapat Ranting Istimewa Ranting Zoar?

1.A. JAWABAN KONSERVATIF:
PO 6.9 tentang TATA TERTIB RAPAT RANTING ISTIMEWA, dalam BAB II (TUGAS DAN WEWENANG) di Pasal 2 ayat 1 menyebutkan bahwa “Mendengar Laporan pertanggungjawaban Pengurus Ranting dan atau pejabat sementara/Care Taker Pengurus Ranting.” Itu artinya teman-teman Pengurus Ranting Zoar perlu untuk menyempaikan Laporan Pertanggungjawaban.

1.B. JAWABAN PROGRESIF
Seyogyanya yang Pengurus Ranting sampaikan bukanlah “Laporan Pertanggungjawaban” melainkan hanya “Laporan Khusus terkait pokok tertentu yang medasari RRI”. Alasannya, penyebab RRI itu bukan fakta “PENYIMPANGAN” menyeluruh dan esensial terhadap amanat organisasi dan RAPAT RANTING yang memilih mereka.
Penting menegaskan sekali lagi bahwa mendorong kader terbaik dari Ranting Zoar ke kelembagaan Pengurus Cabang Bethesda adalah prestasi organisasi dan keberhasilan kader. ITU BUKAN PENYIMPANGAN!, terlebih lagi definisi “PENYIMPANGAN” dalam konstitusi kita masih samar.

Prestasi organisasi dan keberhasilan kader buka titik lemah operasional Ranting oleh Pengurus, karena itu tidak tepat dimintai Laporan Pertanggungjawaban, tetapi perlu dimintai keterangan atau informasi progres dalam suatu laporan yang bersifat khusus.
Antara LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN dan Laporan Khusus, mengandung suasana psikologis dan konsekwensi hukum yang berbeda. Ini yang kiranya patut dipertimbangkan ulang oleh MPP dan atau Kongres AMGPM dalam perumusan aturan terkait RRI yang lebih adaptif yuridis dan fungsional kaderisasi.

2. Apakah perlu ada Komisi-Komisi dalam Rapat Ranting Istimewa?

2.A. JAWABAN KONSERVATIF:
PO 6.9 tentang TATA TERTIB RAPAT RANTING ISTIMEWA, dalam BAB V (ALAT-ALAT KELENGKAPAN) di Pasal 5 ayat 1 menyebutkan RRI punya salah satu alat kelengkapan yakni Sidang-Sidang Komisi.” Artinya, RRI Zoar perlu membentuk juga komisi-komisi sebagai konsekwensi ketaatan pada Tata Tertib, sekalipun dalam perspektif  Penulis, dengan mengacu pada kasus alasan RRI ini, sangat tidak dibutuhkan adanya komisi.

2.B. JAWABAN PROGRESIF:
Berangkat dari jawaban progresif nomor (1) diatas, Penulis memandang keberadaan Komisi-Komisi hanya akan memperpanjang kerancuan, sebab spirit komisi-komisi di dalam RRI, mengacu kepada postur dan isi komisi-komisi di Rapat Ranting biasa atau reguler yang ada kaitannya dengan pembahasan draft GBPP, Kriteria dan Tata Cara Pemilihan Pengurus Baru serta Program Kerja dan Anggaran. Dengan motif alasan yang melatari RRI Zoar, keberadaan komisi-komisi automatically kehilangan signifikansinya.
Jika kepentingan kehadiran komisi hanya guna membahas kriteria terkait pemilihan Ketua Ranting/Sekretaris Ranting yang baru (sebagai catatan! BUKAN ANTAR WAKTU) maka lebih efisien bila draftnya diparipurnakan langsung melalui Meja Pimpinan RRI dan mendapat persetujuan forum.

3. Apakah perlu diteruskan dengan Rapat Kerja Ranting?

3.A. JAWABAN KONSERVATIF:
RRI tidak selalu berkorelasi secara eksponensial (berkelanjutan) dengan Rapat Kerja Ranting. Artinya, bisa tidak dibutuhkan Rapat Kerja Ranting. Tetapi, jika Laporan Pertanggungjawaban Pengurus Ranting Zoar ternyata menyerempat kepada penilaian ditolaknya Laporan Pertanggungjawaban oleh Peserta RRI itu artinya terjadi sesuatu yang dalam pengertian impeachment atau pemakzulan sehingga seluruh produk yang dihasilkan bersama kepengurusan yang sekarang dinyatakan tidak diterima maka perlu dirancang yang baru mulai dari GBPP dan yang lain-lain. Disinilah Rapat Kerja Ranting bisa dipahami peruntukkannya.

3.B. JAWABAN PROGRESIF:
Terkait kasus yang mendasari rencana RRI Zoar, menurut Penulis, sangat tidak dibutuhkan pelaksanaan Rapat Kerja Ranting.
Tinggal diteruskan saja program yang ada sekarang hingga selesai periode kepengurusan. Sebab, problemnya tidak ada kaitannya dengan Pokok-Pokok Program dan Program Kerja melainkan hanya hendak memilih Ketua Ranting dan Sekretaris Ranting yang baru, atau mungkin bila dibutuhkan ditambah dengan memilih Pengurus Antar Waktu (PAW) untuk mengisi staf bidang yang kosong. 

V. PENUTUP.
Kiranya tulisan ini punya manfaat bagi tema-teman di Ranting Zoar, Cabang Bethesda dan AMGPM di Daerah Pulau Ambon. Tuhan Memberkati dan menguatkan kita untuk terus mengemban komitmen menjadi garam dan terang dunia.